[摘要] 隨著木門的不斷發(fā)展，各個木門企業(yè)的競爭也隨之加大。最后，作為公司發(fā)展的領頭人，木門經銷商的個人思維也限定了發(fā)展空間的拓展，“心有多大，舞臺就有多大”，只有真正突破思維束縛，木門經銷商才能發(fā)現(xiàn)大空間，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。
隨著木門的不斷發(fā)展，各個木門企業(yè)的競爭也隨之加大。在其間，木門市場的消費情況也發(fā)生的巨大變化。在如此難以生存的市場環(huán)境下，有不少木門企業(yè)已經重新開始規(guī)劃他們的發(fā)展路線，對于從事木門行業(yè)的經銷商來說，發(fā)展空間也是比較有潛力的。
木門運作新型終端 尋找新利潤
“做終端是找死，不做終端是等死”，這是在營銷界頗為流行的一句話，也是木門廠商對門檻終端日益增高的一種無奈。無論是站在廠家的角度，還是站在經銷商的角度，對終端的掌控同樣具有戰(zhàn)略意義，這是二者獲得利潤的重要通道，因此不做終端是等死。但做終端不一定是找死，如果是死了，一是沒有理解終端的含義，二是方法不對。
首先終端的外延擴大了，形象體驗店、電視或者網絡直銷、團購終端、廠商協(xié)同終端等成為新型終端形式，消費者也被認為這是“終端的終端”，其次傳統(tǒng)專賣店、商超的消費者分流到更多新型終端，因此發(fā)現(xiàn)并運作這些新型終端，并不是找死，而是尋找新利潤，從這個角度說，終端也是開端。
終端裂變發(fā)展 木門發(fā)展方向迷茫
對于經銷商生存空間變小這個問題，要辨證地來看。首先從國家產業(yè)政策來看，隨著國家對劣質假冒產品的規(guī)范力度加大，這對于那些操作不規(guī)范的經銷商來說，生存空間肯定是變小了，而對于企業(yè)化經營的經銷商來說，市場空間是變大了。
其次，從木門廠家和終端裂變式發(fā)展來看，廠家和終端對于經銷來說，屬于營銷啞鈴的兩端，廠家和終端往往是先于經銷商突破發(fā)展瓶頸，逐漸壯大，這直接促使處于啞鈴中間部位的經銷商必須重新定位自己，重新發(fā)現(xiàn)自己的價值，在這種情況下，處于整合階段的經銷商還沒有給自己重新定位，對未來的發(fā)展方向也很迷茫，找不到價值的坐標，當然找不到發(fā)展空間。
最后，作為公司發(fā)展的領頭人，木門經銷商的個人思維也限定了發(fā)展空間的拓展，“心有多大，舞臺就有多大”，只有真正突破思維束縛，木門經銷商才能發(fā)現(xiàn)大空間，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。
家族式領導方式 企業(yè)避免任人唯親
大多數木門經銷商公司是從夫妻店開始的，之后家族成員不斷加入，大家齊心協(xié)力，朝著一個目標前進，加快了經銷商的原始積累，隨著公司的壯大，經銷商也成了家長。在面臨成長瓶頸的時候，有人認為家長式的領導方式不利于企業(yè)發(fā)展。
從大多數案例來看，一個經銷商要想成功，就必須要有一個好的領導者。領導者只要斷提升自身的核心文化，能明確定位及發(fā)展思路，充分利用各種資源，那就算是運作家族式的管理也不會有太多的弊病。
